陕旅集团：体制机制市场化探索激发活力和效率

陕西旅游集团成立于1998年12月，是陕西省政府授权的国有资本投资和运营机构。作为引领陕西文化旅游产业创新发展的先导者和践行者，核心业务包括旅游服务、旅游综合体(旅游文化中心区)、旅游文化和旅游科技、旅游投资和金融。

2013年起，陕旅集团以“创新驱动、转型升级、全产业链发展”为战略目标，大力推进体制机制改革工作，按照国务院国资委、陕西省政府、省国资委相继出台的国企改革文件精神，从组织架构、多元混改、三项制度、科技转型等关键处入手，加速了企业改革进程，推动了集团又好又快发展。截止2019年底，集团总资产278亿元、净资产79.16亿元、当年营业收入70.74亿元，净利润2.78亿元，分别较改革前的2013年增长约8倍、8倍、5倍、8倍。集团在省内已形成覆盖关中、陕北和陕南的“王”字型产业布局;在省外，依托文化演艺、索道产业两大核心竞争力已实现海南、广西、四川、甘肃等地业务布局。

创新发展，体制改革激发内生活力

构建“三级架构，两级管理”新模式——

陕旅集团作为老国企，曾经管理层级多、效率低、市场竞争力弱，所属不少企业连年亏损、举步维艰，常年作为维稳重点单位。2013年，集团痛定思痛，经过通盘谋划，确立了“创新驱动、转型升级、全产业链发展”战略目标，同时大刀阔斧进行机构改革，形成了“集团总部——二级集团——生产经营企业”的“三级架构、两级管理”的组织模式。在这个新模式下，集团管理到三级公司，各三级公司根据业务需要设立四级公司，严控五级公司设立。这个新模式同时明确了各层级功能——集团总部是投资和决策中心，主要以管人管资本为主;二级集团是管理和利润中心，主要以经营管理规划为主;三级企业是经营和成本中心，主要负责具体业务运营及实施。“三级架构、两级管理”新模式，使集团总部从“胡子眉毛一把抓”的事务主义中一举解放出来，聚精会神谋大事，也让所属企业遵循市场规律各显其能，走上了科学发展的正确道路。管理架构的改革，拉开了陕旅集团第一次转型升级的序幕。

探索多元混改模式，发挥国有资本引领带动作用——

混合所有制改革是激发竞争类国有企业市场活力的有效途径，也是陕旅集团一直探索的重要课题。近年来，集团在具体实践过程中形成了三种模式。

一是老企业混改。自2016年起，集团就以“能改则改、宜改则改”为原则，根据企业的实际情况，通过管理层及员工持股、引入第三方资本等方式，先后试点完成所属的陕西海外贸易公司、陕西旅游汽车公司、陕西中国旅行社、陕西海外旅行社等7家企业混合所有制改革。其中海外贸易、汽车公司混改后利润分别实现55.4%、20%同比上涨，用持股员工自己的话说，就是从来没有像现在这样操心企业发展得好不好、快不快。

二是引进社会资本参股新设立公司。譬如集团所属互联网服务企业“骏途网”，在新公司成立之初即通过股权多元化方式引入优质社会资本，最大限度地集合专业团队与资源，从根本上建立适应市场规则的现代企业治理结构，释放其创新发展动能。“骏途网”于2016年9月登陆新三板，目前已经成长为陕西本土的电子商务示范企业，在全国行业内小有名气。

三是新项目合作。集团按照单个项目，采用多种合作模式，面向市场公开选择第三方合作者。如集团在海南省三亚市的项目公司，与北京春光投资集团以混合所有制形式成立新项目公司进行合作，充分发挥各自的专业优势，开发槟榔河演艺小镇、实景影画“红色娘子军”等优质项目，在南海之滨书写了陕西文旅走出去、立得住、唱得响的新篇章。

目前，陕旅集团下属二级公司9家，其中4家完成混合所有制改革;三级公司84家，其中48家完成混合所有制改革;四级及以下公司87家，其中84家完成混合所有制改革，未进行体制改革的基本已完成激励机制改革。全系统已完成混合所有制改革的公司占比超过70%(按照母公司为混合所有制企业则其下属企业均视为混合所有制企业计算)。引入非公资本4.5亿元，集团系统盈利企业从6家增加到16家，亏损企业从10家减少到4家。

市场导向，机制创新提升管理水平

“轻重分离、建运分离”，推动管理专业化——

过去，文旅项目的传统做法是一家企业从景区建设到运营管理一走到底，弊端很明显。陕旅集团通过“轻重分离、建运分离”的方式进行了改革，将项目建设的重资产投资与后期轻资产运营管理分离，建设由旗下的专业建设管理公司实施，运营则交由旗下的专业景区运营公司执行，集团则向重资产公司要投资回报，向轻资产公司要经营效益，使一批项目的建设运营管理实现了专业化。目前，集团投资的白鹿原影视城、汉中诸葛古镇、宝鸡周原景区等项目都采用了这种模式。轻重分离、建运分离模式，由于在立项、实施、监督上分离，有效防止了立项中的人情项目、建设中的腐败工程、监督中的走过场，保证了投资项目选得准、建设质量过得硬、运营工作抓得紧，全面提高了项目建设和运营管理水平。

探索中长期激励机制及三项制度改革——

2019年，陕旅集团在所属的饭店资产板块开展了中长期激励机制改革试点。改革以企业净资产指标为核心，以国有资产保值升值为底线，根据净资产收益率与行业优秀值、平均值的对比情况，在综合考量国资收益、品牌溢价、减亏减负等因素后，实现核心管理团队与企业新增效益捆绑、员工收益与企业利润挂钩，从而激发内生动力。今年，集团将在全系统全面推行激励机制改革，以“让员工拿奖金、骨干有期权、管理层分享超额利润”为主导思想，按照“净资产收益+品牌收益+资产使用收益”的方式确定考核指标。年底，在企业完成指标的情况下，从超额净利润中拿出一定比例进行激励分配，超额净利润越多，激励力度就越大，员工的激励收益也就越高，以此形成良性循环，最终全面实现企业效益提升和国有资产保值增值的目标。

与此同时，集团面向市场公开选聘下属企业21名总经理等高级管理人员，使职业经理人在系统内的占比达到了15%并且持续推进，有效提升了人力资源水平。

科技赋能，转型升级保证发展质量

构建全数字化运营管理平台，降本增效——

积极探索利用数字化技术改造传统业务，推动陕旅集团由传统的文化旅游企业向科技型企业转型发展，是以周冰为党委书记、董事长的领导班子一致确定的战略方向。2019年下半年开始，由集团总体部署，全系统围绕“五个统一”全面建设数字化运营管理和办公平台。“五个统一”即“统一数据平台、统一软件架构、统一权限管理、统一内容管理、统一标准接口”。建设目标是实现全数字化管理，有效降低企业运营成本，推动内部畅快协作，减少信息传递环节，优化事项办理流程，提高员工工作效率。目前，“掌上陕旅”APP已初步完成员工信息录入工作，进入系统内测阶段。

搭建双平台，实现消费与产业互联——

陕旅集团的优势在于文化旅游体育全产业链。为了充分发挥这个优势，以实景舞剧“长恨歌”等优质资源带动旗下及省内其他旅游资源的有效整合，集团正在与腾讯、阿里巴巴等科技企业合作，搭建面向全球市场的旅游消费互联网、旅游物联网平台“陕旅云”APP，旨在将景区、演艺、索道、酒店、民宿、文创、旅游交通等产品及资源进行有机整合，在全国行业领域率先打通两个平台，实现消费与产业的互联互通，为广大消费者提供便捷、高效、定制化的文旅体一条龙服务。

历史已经走进新时代，文化旅游康养越来越成为老百姓日益增长的美好生活需要。全体陕旅人将不忘初心、牢记使命，以实际行动贯彻落实习近平总书记来陕考察重要讲话重要指示，努力克服新冠疫情带来的不利影响，全力推动陕旅二次转型升级、实现高质量发展，为人民贡献更多彰显新时代发展水平的优质产品和服务。

责任编辑：李婷